كيف يتعامل القادة مع الاضطراب؟ اصنع خرائط جديدة
المحتوى
العالم دائما من المنطقي. لكن هذا ليس دائمًا منطقيًا لنا . ما نراه يعتمد على كيفية نظرنا إليه. المفاجأة ، وهي سمة ثابتة في الوقت الحاضر في C-suite ، هي علامة على أنه مهما كان المنظور الذي استخدمناه لرؤية العالم لم يعد يُظهر لنا الأشياء كما هي بالفعل.
عندما يتوقف العالم عن فهمنا ، نحتاج إلى خريطة جديدة للعالم ، سرد جديد يمثل الواقع بشكل أفضل. لكن الخروج بواحد وجعله ثابتًا ليس بالأمر السهل. ضع في اعتبارك هذا: في أوائل القرن السادس عشر ، علمنا كوبرنيكوس أن الأرض تدور حول الشمس - وليس العكس. لقد عشنا هذه الرؤية لمدة 500 عام. لماذا ، إذن ، ما زلنا نجتمع ، على سبيل المثال ، في فالنتينو بيير في بروكلين لمشاهدة "غروب الشمس"؟
إن الحقيقة - كما توضح أي صورة للوقت نفسه من الفضاء - هي "دوران الأرض". نحن ، وليس الشمس ، نسافر عبر السماء لنحول النهار إلى ليل. لكن هذه الحقيقة البسيطة التي تعود إلى قرون لم تخترق لغتنا بعد. لم تتغلغل في تفكيرنا بعد. يجب أن يكون كل "شروق" و "غروب" بمثابة تذكير قوي بأن رواياتنا اليومية يمكن أن تشوه وتشوه قدرتنا على رؤية الأشياء كما هي بالفعل.
توجد "خرائطنا" للعالم بشكل أساسي في اللغة ، أو الروايات ، التي نستخدمها لتأطير المفاهيم والقضايا. الكلمات هي مجرد خرائط ذهنية مشتركة نستخدمها للتنقل عبر العالم. قد يكون القادة المنغمسون في إستراتيجية الأعمال الكلاسيكية متشككين في قوة الخرائط الذهنية أو الروايات لتشكيل فهمنا للصناعات أو المشكلات أو الأولويات. لكن ضع في اعتبارك كيف أدى تكاثر المعلومات إلى تقليل قدرة القادة على التعبير عن العالم لأنفسهم ، مما أجبرهم في كثير من الأحيان على أن يصبحوا مستهلكين لروايات الآخرين. على سبيل المثال ، قد نتحدث عن "الاضطراب" في صناعاتنا لأن هذا هو السرد الذي يتم تناقله - ولكن ما نعنيه عندما نستخدمه يظل غامضًا لأنفسنا وللآخرين. وكذلك الإجراءات التالية.
صنع الخرائط (أو الخريطة- إعادة صنع ) هو نشاط أساسي عند توجيه منظمة في أوقات التغيير السريع. في مثل هذه الفترات ، يجب على القادة أن يستجوبوا بانتظام ويحدثوا الروايات التي تنتقل من خلالها منظمتهم. إذا لم يفعلوا ذلك ، فإن الخرائط التي وجهت المنظمة ذات مرة بدلاً من ذلك تحبسها في وجهات نظر عالمية عفا عليها الزمن. إنهم يخفون ويشوهون ، بدلا من أن يكشفوا ، المسارات المقبلة.
ومع ذلك ، إذا قام القادة برعاية سرد المنظمة وتحديث خرائطهم الذهنية ، فستكون مؤسساتهم مجهزة بشكل أفضل للتطور جنبًا إلى جنب مع العالم سريع التغير من حولهم. تعمل عملية رسم الخرائط هذه على مواءمة حكم الناس وحدسهم بشكل وثيق مع الواقع الخارجي بطرق تؤدي إلى طرح أسئلة واتخاذ قرارات أفضل ؛ يساعد في تحديد حالات عدم التوافق العميقة بين المنظمة وبيئتها ؛ يمكن أن تغير بقوة السلوكيات المشتركة للموظفين.
عصر النهضة الحكمة على رسم خرائط عوالم جديدة
في فترات أخرى من التغيير السريع ، كانت القدرة على إنشاء خرائط جديدة (أي روايات جديدة) تفصل بين أولئك الذين تكيفوا بنجاح مع الأحداث - وشكلوها - عن أولئك الذين أصيبوا بالشلل بسبب وتيرة التغيير. خذ عصر النهضة على سبيل المثال ، لحظة تحول مماثلة مدفوعة بـ "العولمة" (رحلات الاكتشاف) و "الرقمنة" (مطبعة جوتنبرج). كيف رأى الناس الحاضر - روايتهم - قاد تكيفاتهم وقادوا تحولاتهم. دعونا نلقي نظرة على ثلاث روايات منقحة ساعدت في تحديد وقت الاكتشاف والتغيير.
من الخرائط المسطحة إلى الكرة الأرضية. تحول أول بناة الإمبراطورية الأطلسية الناجحة ، إسبانيا والبرتغال ، من نمذجة العالم على أنه مسطح إلى نمذجة كروية ليس لأنهم اكتشفوا فجأة أن العالم كان دائريًا (كانت أوروبا تعلم ذلك منذ زمن اليونان القديمة) ، ولكن إلى الأفضل تصور الأسئلة التجارية الحاسمة. ثبت أن المحيطات الواقعة إلى شرق وغرب أوروبا صالحة للملاحة ، وفي عام 1494 ، رسمت معاهدة تورديسيلاس خطًا رأسيًا واحدًا (من خلال ما يعرف الآن بالبرازيل) لتقسيم الأراضي الواقعة خارج أوروبا بين البلدين. كل ما يقع إلى الشرق من الخط كان للبرتغال. كانت الأراضي الواقعة إلى الغرب ملكًا لإسبانيا. لكن في أي إقليم تقع جزر التوابل المهمة اقتصاديًا (إندونيسيا الحالية ، على الجانب الآخر من الكرة الأرضية)؟ وأي طريق ، شرقًا أم غربًا ، كان أقصر طريق للوصول إلى هناك؟ ساعد تصور الأرض على أنها كرة في توضيح - والإجابة على - تلك الأسئلة الاستراتيجية.
من الفن المقدس إلى الفن الملهم. كان فن العصور الوسطى مسطحًا وصيغة. كان هدفها الرئيسي دينيًا - سرد قصة مقدسة. كان الانتحال ممارسة شائعة ؛ كان الابتكار غير موقر. اختراع المنظور الخطي (إظهار العمق على قماش مسطح من خلال رسم أشياء بعيدة أصغر) ، بالإضافة إلى المعرفة الجديدة في علم التشريح والعلوم الطبيعية ، كان غائبًا عن الفن الأوروبي حتى قام برونليسكي ومايكل أنجلو ودافنشي وآخرون بالتحقق من صحتها في إطار جديد. السرد: كانت وظيفة الفنان هي التقاط جزء من خليقة الله كما يراها. اشتهر هؤلاء الفنانون بأعمال قدمت بشكل متزايد رؤى واقعية وأصلية وعلمانية للعالم.
من الفخامة إلى السوق الشامل. أنهى يوهانس جوتنبرج ، الذي اخترع المطبعة في خمسينيات القرن الخامس عشر ، مفلسًا مدى الحياة. لماذا ا؟ لأن الكتب كانت رفاهية - مفيدة للقلة ، مملوكة لعدد أقل من الناس - واقتصاديات مطبعة جوتنبرج لم تكن منطقية إلا في الأعمال الكبيرة الحجم. كافح جوتنبرج للعثور على الكتب التي تتطلب الإنتاج الضخم. ولكن مع مرور الوقت ، ساعدت تقنية الطباعة الجديدة على تغيير أفكار الناس حول الكتب والغرض الذي يمكنهم خدمته. بحلول عشرينيات القرن الخامس عشر ، عندما وجه مارتن لوثر جميع الناس العاديين لقراءة الكتاب المقدس كطريقة للاعتناء بأرواحهم ، أصبحت الكتب الوسيلة الجديدة التي تصل فيها الأفكار إلى الجماهير الجماهيرية. في الواقع ، تمت طباعة الكتاب المقدس منذ ذلك الحين ما بين خمسة مليارات إلى ستة مليارات مرة والعدد في ازدياد.
حان الوقت لتحديث رواياتنا
من أجل مواكبة العالم سريع التغير ، أعاد الأوروبيون خلال عصر النهضة صياغة العديد من خرائطهم الذهنية بالكامل. اليوم ، يحتاج الكثير منا إلى إعادة التشكيل أيضًا. فيما يلي ثلاثة أمثلة على السرد / الخرائط القديمة المستخدمة على نطاق واسع اليوم والتي يمكن لمراجعتها تسريع قدرة المنظمات على التكيف وإطلاق العنان للإبداع.
من البنية التحتية إلى البنية التحتية. ما هي البنية التحتية؟ حرفيا ، هو الهيكل الذي يقع أدناه. تعود كلمة "البنية التحتية" في اللغة الإنجليزية إلى ثمانينيات القرن التاسع عشر ، إلى الثورة الصناعية الثانية (أي ظهور التصنيع بالجملة). الطريقة التي استخدم بها المصطلح منذ فترة طويلة تتصور صناعة مستقرة ودائمة وثابتة - شيء يكمن وراء النشاط الاجتماعي والاقتصادي المزدحم الذي يحدث كله فوقها. كانت تلك رواية دقيقة مرة واحدة. كانت الفكرة أن بناة / مشغلي / منتجي التمكين الشامل (مثل شبكات الكهرباء) تم فصلهم عن المستخدمين.
ولكن هذا هو عكس المستقبل الذي يتم التعبير عنه اليوم - من قبل المديرين التنفيذيين في الكهرباء والماء والنقل والصناعات الأخرى - لنماذج الأعمال التي تعمل بشكل متزايد داخل وبين جميع أنواع المعاملات. على نحو متزايد ، يتم إعادة تصميم البنية التحتية كمنصة ، والتي - مثل المنصات في الاقتصاد الرقمي - تطمس الانقسام بين المنتجين والمستخدمين ، وتمكن من استخدامات قد تكون غير متوقعة تمامًا من قبل بناة الشبكة. إذا كان كل المسؤولين المنتخبين أو المستهلكين أو الموظفين يعرفون عن صناعة معينة أنها تنطوي على "بنية تحتية" ، فإنهم يفتقرون إلى الوعي ليكونوا شريكًا جيدًا في هذه التحولات.
"البنية البينية" تلتقط عن كثب النماذج التي تظهر في هذه الصناعات. تُمكِّن الشبكات الكهربائية الذكية الشركات والأفراد من إنشاء وتجارة ومراجحة الكهرباء باستخدام أصول التوليد والتخزين الخاصة بهم المرتبطة بالشبكة. يمكن لأصحاب حقوق المرور ، من مرافق المياه إلى شركات السكك الحديدية ، تمكين تدفقات المركبات المستقلة والطائرات بدون طيار على طول طرق النقل الخاصة التي لا تتعارض مع حركة المرور العامة. سيتيح مالكو المرافق المادية بجميع أنواعها ، من ساحات الانتظار إلى المستودعات إلى السندرات ، تدفقات المواد المستقلة عن طريق توفير مواقع التدريج ومواقع إعادة الشحن.
من التفكير الميكانيكي إلى التفكير البيولوجي. كما يصف داني هيليس في مجلة التصميم والعلوم ، "التنوير مات ، عاش التشابك." تميز عصر التنوير بالخطية والقدرة على التنبؤ. لقد كان عالمًا كانت فيه العلاقات السببية واضحة ، ولم يعمل قانون مور بعد على تسريع وتيرة التغيير ، ولم تكن الأنظمة الاقتصادية والاجتماعية متشابكة بشكل معقد بعد. ولكن الآن ، نتيجة للتقدم التكنولوجي والعلمي وصعود العولمة ، يتكون العالم من عدة أنظمة تكيفية معقدة كبيرة وصغيرة ، وهي متشابكة للغاية. بينما كنا قادرين على استخدام سرد الخطي والميكانيكا لشرح العالم ، نحتاج الآن إلى سرد مستوحى من النظم البيولوجية والأنظمة الطبيعية الأخرى. التفكير البيولوجي ليس خطيًا. بدلاً من ذلك ، كما كتب مارتن ريفز وآخرون ، فإن الأمر فوضوي. إنه يركز على التجريب بدلاً من إدارة عملية لإنتاج تأثير معين.
من الأتمتة إلى التعزيز. تتركز معظم أبحاث الشركات والسياسات المتعلقة بالذكاء الاصطناعي و "مستقبل العمل" على الأتمتة - استبدال العمالة البشرية والإدراك بالآلات. تشير دراسات متعددة إلى بعض الاختلاف في نفس السرد: قد تتم أتمتة نصف الوظائف في الاقتصادات المتقدمة بحلول عام 2050 ، إن لم يكن قبل ذلك.
يؤدي هذا الانقسام الصارخ بين الإنسان والآلة إلى ظهور عدد من النقاط العمياء وإهمال أبعاد مهمة ، مثل انتشار الأنظمة التكيفية المعقدة وتأثيرات الشبكة الناتجة عن تشابكها. الأهم من ذلك ، أنه يتخطى مساحة الفرص الواعدة للأعمال التجارية ولكل قطاع من قطاعات المجتمع: واجهة الإنسان والآلة.
يدعو سرد الزيادة ، بدلاً من الأتمتة ، قادة الأعمال وصانعي السياسات والباحثين والقوى العاملة إلى إيلاء المزيد من الاهتمام لهذه المساحة المتوسطة.تحتاج الشركات والمجتمع إلى إنشاء سرد يركز على إمكانات الذكاء الاصطناعي لتبديل مقياس المرجع للعديد من المهام ، غالبًا بعدة أوامر من حيث الحجم. خير مثال على ذلك هو التخصيص. يمكن للعلامات التجارية التي تستفيد من الذكاء الاصطناعي وبيانات الملكية أن تنتقل من عشرات أو مئات إلى مئات الآلاف من شرائح العملاء وأن تشهد زيادة في الإيرادات بنسبة 6 إلى 10 في المائة ، أي مرتين إلى ثلاث مرات أسرع من تلك التي لا تستغل هذه الإمكانات.
تعد أمازون مثالاً جيدًا على الذكاء الاصطناعي كمصدر للتعزيز وليس مجرد أتمتة. الشركة ، وهي واحدة من أكبر مستخدمي الذكاء الاصطناعي والروبوتات (في مراكز التنفيذ الخاصة بها ، نما عدد الروبوتات من 1400 في عام 2014 إلى 45000 في عام 2016) ، وقد ضاعفت القوة العاملة لديها بأكثر من الضعف في السنوات الثلاث الماضية وتتوقع توظيف 100000 آخرين عاملين في العام المقبل (العديد منهم في مراكز الوفاء).
النقطة المهمة هي أننا بحاجة إلى سرد يشجعنا على توليد المزيد باستخدام الموارد (البشرية) المتاحة من خلال الاستفادة من الذكاء الاصطناعي والتكنولوجيا ، وليس تلك التي تنظر إلى لعبة محدودة لتحسين تكاليف العمالة الخارجية أينما وجدت.
لا يقتصر سرد الزيادة على المنتجات والعمليات ؛ كما أنه يؤثر على المهن والإدارة. تمامًا كما ستتم إعادة تشكيل معنى أن تكون طبيباً من خلال الوصول إلى ملايين السجلات والتعلم الآلي ، فإن ما يعنيه أن تكون مديرًا وتدير مؤسسة سيتغير بشكل كبير. سيتم إعادة تعريف الاتجاه الحالي نحو اللامركزية في القرارات وتسريعها بشكل أساسي حيث يتم دعم القرارات بشكل متزايد بواسطة الذكاء الاصطناعي والبيانات ، و "زيادة" صانعي القرار والسماح بأدوات إدارية جديدة وهياكل تنظيمية جديدة.
رسم الخرائط كحتمية تنافسية
لقد كتب الكثير بالفعل عن الكم الهائل من البيانات والمعلومات المتاحة الآن للمديرين التنفيذيين. غالبًا ما نفتقد في هذه المناقشة أن التحدي الرئيسي لا يكمن في امتلاك الكثير من المعلومات (دائمًا ما تغمر أدمغتنا بمعلومات أكثر مما يمكننا معالجته) ، ولكن في تدفق المعلومات الذي يحدث عندما نفتقر إلى إطار عمل مناسب لعمله. الفيضان ذو مغزى.
يعد صنع الخرائط جزءًا أساسيًا من التكيف مع التغيير السريع ، ولكن يتم تجاهله في الغالب. كما يوضح لنا مثال نيويورك عند غروب الشمس ، يمكن للسرد واللغة حقًا أن يوقعنا في شرك وجهات نظر عفا عليها الزمن عن العالم. يجب أن نكتسب وعيًا بخرائطنا الذهنية ، وأن نعيد رسم الخرائط التي تحتاج إلى إعادة رسم ، إذا أردنا أن يفهم العالم منطقيًا لنا مرة أخرى. إنها حتمية قيادة مؤسسية ومجتمعية.
نظرًا لأن 73 في المائة من الرؤساء التنفيذيين يرون أن التغيير التكنولوجي السريع هو أحد مشكلاتهم الرئيسية (ارتفاعًا من 64 في المائة العام الماضي) ، فهو أيضًا ضرورة تنافسية. يساعدنا رسم الخرائط الواعي على التكيف مع التغيير ، ولكنه يدفعه أيضًا. بعد مرور خمسمائة عام على عصر النهضة ، نتذكر كولومبوس ، ومايكل أنجلو ، وبرونليسكي ، ودافنشي ، وآخرين لأن خرائطهم حددت التضاريس التي اكتشف عصرهم فيها. رحلات اليوم الاستكشافية بالمثل تكشف لنا عن عالم جديد. ستظهر خرائط جديدة وروايات جديدة وستحدد كيف نفهمها. إذا لم نخلقهم ، فإن شخصًا آخر هو.
لك
الحقيقة الواقعية حول علاج الإدمان في أمريكا
